Zum Kick-off von Behind the Set trafen Praxis und Forschung aufeinander: Stefan Nickel (Assistant Directors Union) und Prof. Dr. Eva-Maria Schön (Hochschule Emden/Leer) ordneten die Pain Points der Filmproduktion ein und diskutierten, was die Branche vom Projektmanagement anderer Industrien lernen kann.
Der Produktionsstandort Deutschland steht unter Druck – internationaler Wettbewerb, knappe Budgets und eine fragmentierte, projektbasierte Branchenstruktur. Was dabei weiterhin fehlt, ist ein systematischer Wissenstransfer, der sich quer durch die Branche durchsetzt. Genau hier setzt Behind the Set an, das gemeinsame Austauschformat der Assistant Directors Union (ADU) und des CreatiF Centers der HFF München. Der Auftakt fand am 8. Juni für eine Stunde online statt. Die Videoaufnahme der Sitzung ist nun online verfügbar.
Durch den Abend führten Lena Fischer und Jonathan Partecke vom CreatiF Center. Auf dem Podium trafen zwei Perspektiven aufeinander, die sich ideal ergänzten.
„Projektmanagement? Bei uns Fehlanzeige“, so zusammengefasst lauteten die Pain Points aus der Praxis
Stefan Nickel, Gründungsmitglied der ADU und seit 2013 als Erster Regieassistent und 1st AD tätig, brachte die Praxis-Perspektive mit, zusammen mit einer These: Sein Beruf lasse sich im Grunde als Projektmanagement übersetzen. Trotzdem tauche das Thema in der Filmbranche praktisch nicht auf. „Projektmanagement gibt es überall, bis hin zur Volkshochschule“, so sinngemäß seine Beobachtung, „nur in unserer Industrie ist es eine Leerstelle. Und das würde ich gerne ändern.“
Die Rahmenbedingungen machen es nicht leichter. Ein 90-minütiger Fernsehfilm für die Primetime entsteht heute oft in nur 19 bis 22 Drehtagen, bei rund 20 Tagen Vorbereitung. In dieser Knappheit baut man von Projekt zu Projekt mit wechselnden Teams immer wieder neue Strukturen auf – „wie bei Monopoly“, so Nickel, lande man strukturell jedes Mal auf „Anfang“. Genau dieses Aufbauen verlässlicher Abläufe kostet wertvolle Zeit.
Dabei sei die Produktionssituation alles andere als simpel: Ein Kulturprodukt herzustellen sei „nicht wesentlich weniger komplex“, als einen Kühlschrank oder ein Auto zu bauen. Beim Thema digitale Werkzeuge attestierte Nickel der Branche augenzwinkernd Nachholbedarf – sie habe sich „gerade erst von der Erfindung der E-Mail erholt“, arbeite inzwischen zwar oft in der Cloud, aber eben nicht vereinheitlicht.
Das richtige Werkzeug für den richtigen Kontext bietet der Blick aus der Forschung
Hier setzte Eva-Maria Schön mit etwas Kontext und Struktur an. Ausgangspunkt ist das Agile Manifest von 2001, das ein Zusammenspiel aus Werten und konkreten Praktiken vermittelt. Ihre zentrale Botschaft aber lautete: Es gibt nicht die eine richtige Methode. Es kommt auf den Kontext an. Wann hilft klassisches, wann agiles, wann hybrides Projektmanagement?
Greifbar wird das mit dem Cynefin-Framework, das vier Problemkontexte unterscheidet, die jeweils ein anderes Vorgehen verlangen, illustriert an der Baubranche:
- Einfach/klar: Best Practices, stabile Ursache-Wirkung. Beispiel: Katalog-Einfamilienhaus zum Festpreis.
- Kompliziert: Domäne der Expert*innen, mehrere richtige Antworten. Hier ist klassisches Projektmanagement stark. Beispiel: Bürogebäude mit besonderem Anspruch.
- Komplex: Antworten sind nicht im Voraus sichtbar – man probiert aus, bewertet, passt an. Hier spielen agile Modelle wie Scrum oder Kanban ihre Stärke aus. Beispiel: Elbphilharmonie.
- Chaotisch: keine klare Ursache-Wirkung, „Feuerlöscher-Modus“. Beispiel: Lieferengpässe, Fachkräftemangel.
Der Merksatz des Abends kam an dieser Stelle: „Wir können mit einer Bohrmaschine super einen Nagel in die Wand hauen, aber das ist das falsche Werkzeug für den falschen Anwendungsfall.“ Wichtig sei zudem, dass Kontexte mitten im Projekt kippen können. Die Elbphilharmonie etwa sei vom „komplizierten“ Festpreis-Projekt fast unbemerkt ins „Komplexe“ gerutscht, als die berühmte „Weiße Haut“ Stück für Stück iterativ entwickelt werden musste.
Vom eigenen Werkzeugkasten zur gemeinsamen Sprache
Konkret wurde es bei der Frage, wie man Teams trotz gestaffelter Einstiege schnell arbeitsfähig macht. Schöns Empfehlungen waren branchenübergreifend anschlussfähig: ein Kickoff-Meeting zu Beginn, das Ziele, Stakeholder und vor allem Rollen klärt. Eine simple Kontaktliste mit Rollen sei ein schnell erstelltes, gut teilbares Artefakt, das endlose Diskussionen über Zuständigkeiten überflüssig macht. Und statt vor jedem Projekt „auf der grünen Wiese“ anzufangen, lohne es sich, aus Templates und Erfahrung einen eigenen Werkzeugkasten aufzubauen.
Bei den Tools verwies sie auf kollaborative Lösungen: einen cloudbasierten, gemeinsam bearbeiteten Drehplan (mit abgestuften Schreib-, Lese- und Kommentarrechten), digitale Whiteboards wie Miro oder Organisationstools wie Trello. Stefan Nickel, selbst Verfechter des kollaborativen Drehplans, erkannte hier viel wieder.
Eine Warnung schob Schön aber nach: „Software ist nie die Lösung.“ Tools seien nur Instrumente. Worauf es ankommt, ist Tool Literacy und eine zentrale, auffindbare „Single Source of Truth“, etwa ein Wiki mit Rollen, Kontakten und Abläufen, damit auch später Hinzukommende sich nicht tagelang selbst einarbeiten müssen. Das agile „Working software over comprehensive documentation“ bedeute eben nicht: keine Dokumentation.
Ohne Management-Buy-in geht es nicht
So praktisch die Werkzeuge sind, den eigentlichen Hebel sahen beide woanders. Wandel entsteht nur, wenn man ihn aktiv begleitet und die Menschen dort abholt, wo sie stehen; manche arbeiten lieber mit Zettel und Stift, und auch zwischen den Generationen gibt es spürbare Unterschiede in der Tool-Affinität.
Der entscheidende Engpass aber ist struktureller Natur. „Man kann noch so viel bottom-up versuchen“, so Schön – „ohne Management-Buy-in funktioniert es nicht.“ Unternehmen müssten zuerst Infrastruktur und Zugänge bereitstellen, sonst bleibe gut gemeinte Eigeninitiative folgenlos (und führe im schlimmsten Fall zu geteilten Accounts und Sicherheitsrisiken). Nickel formulierte es zugespitzt: „Ich kann bei Volkswagen nicht jedem nur einen Schraubenschlüssel in die Hand drücken und sagen: Bau mal einen Golf.“ Das Kostenargument dürfe „nicht mehr als Totschlagargument“ dienen, „wir können heute nicht mit den Instrumenten von vorgestern effizient arbeiten“.
Wichtig war beiden die Richtung der Effizienz: nicht „schneller, mehr“ im Sinne eines Manchester-Kapitalismus, sondern damit der Drehtag in zehn statt in zwölf Stunden gelingt. Effizienzgewinne dürfen nicht zulasten von Gesundheit und Work-Life-Balance gehen.
Wie es weitergeht
Der Auftakt verstand sich als Baseline für gemeinsames Vokabular und erste Standortbestimmung. Für alle Publikumsfragen reichten die 60 Minuten nicht. Sie wurden anonym gesammelt und fließen in ein Debrief sowie in kommende Termine ein. Das vielfach gewünschte Thema KI wurde bewusst geparkt und bekommt einen eigenen Rahmen.
Die aufbereiteten Inhalte erscheinen über die Kanäle von CreatiF Center und ADU sowie auf LinkedIn, als wachsender, öffentlich zugänglicher Wissens-Hub für die Branche.
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Über die Kooperation
Behind the Set ist ein gemeinsames Projekt der Assistant Directors Union (ADU) und des CreatiF Centers. Beide Partner bündeln ihre Netzwerke und Kompetenzen, um Austausch, Weiterbildung und Zusammenarbeit innerhalb der Produktionsbranche zu fördern. Interessierte Vereine, Interessensgruppen oder Firmen können Teil der Kooperation oder Partner für einzelne Events und Berichterstattungen werden – Kontakt: ipm@hff-muc.de
